jueves, 11 de octubre de 2012

UNIDAD 1
INTRODUCCION
En este trabajo se analizaran los aspectos más importantes del capital humano, desde que entendemos por capital humano hasta las técnicas que son utilizadas.
El capital humano es todo un conjunto de competencias, talentos, experiencias y demás cualidades de cada individuo, con el paso del tiempo este concepto ha ido evolucionando hasta convertirse en lo que es hoy, pero para esto pasaron muchos años, su evolución fue lenta pero certera, en este trabajo se incluyeron los antecedentes más relevantes de este concepto.
Se revisara su proceso de planeación. Este inicia con el análisis y la integración respecto a la planeación estratégica de toda la organización, mediante la planeación de capital  humano se determina las necesidades de la empresa, en el corto, mediano y largo plazo, este proceso es continúo.
El análisis del ambiente interno y externo es importante para saber cuáles son los  puntos que se tienen a favor y cuales en contra, también saber cuál es la estructura y funcionamiento del departamento de capital humano nos ayuda para comprender mejor.
Por último se verá lo que son los pronósticos, inventario de competencias y planes de carrera, las técnicas que se aplican todo esto porque el personal de una organización constituye el recurso más importante y el que sólo puede ser adquirido mediante los esfuerzos de reclutamiento más efectivos.
El propósito de este trabajo es tener claro el concepto de  capital humano y todos los factores que en el influyen desde lo más básico hasta lo más esencial e importante.



1.   PLANEACIÓN DEL CAPITAL HUMANO
En esta unidad se verá que es el capital humano, como ha evolucionado, que aspectos económicos o sociales han influido en el, que proceso ha llevado a cabo para su planeación, los factores internos y externos de su ambiente y las técnicas que necesita el capital humano, todo ello con el propósito de entender que es el capital humano y su importancia en la actualidad.

1.1 CONCEPTO Y EVOLUCIÓN DEL CAPITAL HUMANO.
Es el capital de gente, de talentos y de competencias. La competencia de una persona es la capacidad de actuar en diversas situaciones para crear activos, tanto tangibles como intangibles. No es suficiente tener personas. Es  necesario una plataforma que sirva de base y un clima que impulse a las personas y utilice los talentos existentes. De modo que  el capital humano está constituido básicamente por los talentos y competencias de las personas. Su utilización plena requiere una estructura organizacional adecuada y una cultura democrática e impulsora.

El hombre en la comunidad primitiva, para su subsistencia necesitó unirse, empleando formas elementales de organización. Karl Marx se refirió a la comunidad primitiva como la forma más antigua de organización social. "A partir de la división de la sociedad en clases se generó la necesidad de estructurar determinadas formas para influir en la clase dominada, de manera que ésta se orientará hacia el cumplimento de los objetivos trazados por el sujeto de dirección". Todo lo cual permitió la aparición de la administración, derivándose diferentes teorías y principios.
A inicios del siglo XX surge la Escuela Clásica de las Administración encabezada por el norteamericano Frederick W. Taylor (1856-1915 y el francés Henri Fayol (1814-1925). Ellos desarrollaron distintas técnicas para organizar y racionalizar el trabajo (formación del trabajo, formas de pagos y otros). La concepción acerca del papel determinante de los móviles económicos sobre la conducta del hombre, empieza a resquebrajarse. Estas técnicas en la segunda década del siglo XX fueron adaptadas y renovadas por la Escuela de las Relaciones Humanas (Elton Mayo (1880-1949), cuyo interés primordial era el individuo y sus motivaciones como ser socio-psicológico. Pero pretendieron solucionar los problemas organizacionales, prestando atención únicamente al individuo en el grupo, sin considerar la organización en su conjunto.
Los orígenes de la función de personal se ubican durante la segunda revolución industrial. En cierto modo, representó una respuesta a los cambios que introdujo la industrialización en el mundo del trabajo (Dulebohn, Ferris y Stodd, 1995). Los factores incidentes según Cabrera (2005) son:
 De las tareas concretas y repetitivas que debían realizar los operarios en sus puestos de trabajo, se pasa al diseño de trabajos multidimensionales en los que los miembros de la organización comparten las responsabilidades con los resultados finales.
·         El trabajador va dejando de ser una persona controlada y obligada a regirse por normas establecidas para convertirse en un sujeto que toma sus propias decisiones, se autocontrola y elabora sus propias reglas.
·         Se pasa del entrenamiento en el puesto de trabajo a la formación y el desarrollo como procesos que permiten un más elevado desempeño, como garantía de competitividad.
·         Los sistemas de retribución se hacen más complejos.
·         Las estructuras organizacionales son cada vez más planas y se perfecciona la comunicación; así como el liderazgo, la motivación y la participación conjunta en la toma de decisiones.
·         Rápida transformación de la tecnología que provoca innumerables cambios en una organización.
·         Cambios en el tamaño de una organización que condiciona su complejidad.
González (2002) refiere que la evolución de la función de personal a partir de dos criterios: "Por un lado la concepción subyacente que se tiene del empleado y, por otro, los sistemas predominantes en cada momento histórico de gestión empresarial. No cabe duda que ambos criterios están profundamente interrelacionados y que la forma de gestionar el factor humano en una organización depende, en gran medida, de cómo se concibe ese factor humano; del mismo modo que la concepción de dicho factor humano no puede separarse de los sistemas de gestión utilizados.
Como han destacado los diferentes autores los cambios ocurridos en la función del personal determinó las dimensiones que configuran la actual dirección de recursos humanos. Presentemente, en toda organización, la Gestión de los Recursos Humanos es parte esencial para su funcionamiento, ya que el personal está en interacción continua con el ambiente interno y externo de la organización. Este fenómeno posibilita alcanzar los objetivos propuestos y un alto nivel de competitividad. Ello se constata al conceptualizar a la organización como un sistema. Chiavenato, expresa que: "El enfoque de la teoría de sistemas trajo una fantástica ampliación en la visión de los problemas de la organización en contraposición al antiguo enfoque de sistema cerrado. Su carácter integrador y abstracto y la posibilidad de comprensión de los efectos sinérgicos de la organización son realmente sorprendentes". Plantea además tres niveles de análisis:
• "Nivel de comportamiento social (la sociedad como microsistema). Permite visualizar la compleja e intrincada sociedad de organizaciones y la trama de interacciones entre éstas. El nivel social se toma como una categoría ambiental en el estudio del comportamiento organizacional.
• Nivel de comportamiento organizacional (la organización como sistema). Visualiza la organización como una totalidad que interactúa con el ambiente dentro del cual también interactúan sus componentes entre sí y con las partes pertinentes del ambiente. El nivel organizacional se toma como una categoría ambiental del comportamiento individual.
• Nivel de comportamiento individual (el individuo como microsistema). Permite sintetizar varios conceptos sobre comportamiento, motivación, aprendizaje y comprender mejor la naturaleza humana.
Donde antes encontrábamos organización total, control, planificación, hoy podemos ver otros valores como la mediación, la integración o la lucha por coordinar mejor a todos los elementos que forman cualquier empresa. Las características personales de cada trabajador son cada vez más importantes.

1.2 PROCESO DE PLANEACIÓN DE CAPITAL HUMANO.
El proceso de planeación de recursos humanos, es el flujo de sucesos por el cual la  dirección superior asegura el número suficiente de personal idóneo en el lugar adecuado y en el momento oportuno. La planeación de personal traduce los objetivos en función de los trabajadores que se necesitan para lograrlo.
Este proceso se inicia con el análisis y la integración respecto a la planeación estratégica de toda la organización. Esta constituye un sistema de unidades interdependientes. Por tanto, es preciso allegarse también la información económica, social y política de los acontecimientos nacionales e internacionales que repercuten en la sociedad en general y de una manera particular en la organización produciendo cambios en el orden estructural, administrativo y tecnológico de la misma. Significan, a la vez, nuevas amenazas u oportunidades entendidas  como variables no controladas del entorno que se presentan inesperadamente, beneficiando o perjudicando a la organización y, a menudo, modificando el estado de fortalezas y debilidades de la organización misma y, sobre todo, de su factor humano.
Lo anterior implica mantenerse no sólo alerta al acontecer inmediato, sino prever las tendencias evolutivas para planear mejor la respuestas con la finalidad de minimizar las amenazas y aprovechar las oportunidades. Los diferentes tipos de información requeridos para estar al día, además de los ya mencionados, pueden agruparse como sigue: noticias, encuestas, reportajes, políticas gubernamentales y/o transformaciones legales como los cambios en las leyes fiscales, en las leyes de protección al ambiente y otras y sociales como las tasas de participación en el voto, la composición por edades, sexo, escolaridad, etc., de la población, investigaciones de avances tecnológicos sobre la competencia (nuevos competidores en el mercado, ventajas competitivas, fuerzas y debilidades, objetivos y estrategias de la competencia y tendencias competitivas de la industria.
Los especialistas en planeación estratégica señalan que la concepción de una misión clara debe considerar los siguientes aspectos, aunque no todos queden de forma explícita en la redacción de la misma:
  • Filosofía organizacional.
  • Imagen pública de la organización
  • Productos del factor humano.
  • Clientes o quienes vas dirigidos los servicios y/o productos.
  • Mercado real y potencial.
  • Tecnología necesaria para cumplir con las metas.
  • Beneficios económicos previstos.
·         Ventajas competitivas.            
La planeación de recursos humanos está directamente relacionada con los objetivos organizacionales y para ser significativa, la planeación de personal debe estar basada en especificaciones de personal. La planeación puede revelar escasez o abundancia de capacidades, una condición que puede influir en los objetivos organizacionales, y en la estructura organizacional. Además, debe estar integrada con planes generales acerca de ventas, producción, compras, uso de maquinaría y equipo, situación financiera de la organización y la planeación de instalaciones físicas.
Mediante la planeación de recursos humanos se determinan las necesidades de la empresa, respecto a este factor, en el corto, mediano y largo plazo; para definir que planta de trabajo se requiere de inmediato y cuál será necesaria de acuerdo con los planes de futuro crecimiento y desarrollo. La planeación de recursos humanos es un proceso continuo y abarca todas las áreas y niveles de la organización y es útil para cualquier empresa, por pequeña que sea.
Su objetivo es definir cuáles son las necesidades, el perfil y las características del personal para estar en posibilidad de lograr el plan estratégico corporativo.

1.3 ANALISIS DEL AMBIENTE INTERNO Y EXTERNO
FACTORES EXTERNOS    
Ambiente Externo: Compuesto por todos los elementos extraños a la organización que son significativos en su operación, incluye elementos de acción directa como indirecta.
Acción Directa o Grupos
de Interés Externos
Elementos:
Elementos del ambiente
que tienen influencia
directa en las actividades
de la organización.
Grupos o personas del
ambiente externo que
afectan las actividades de
la empresa.
ð       Clientes
 Proveedores
 Competencia
 Instituciones Financieras
 Gremios y Sindicatos
 Medios de Comunicación
 Gobierno









Elementos de Acción
Indirecta
Elementos:
Elementos del ambiente
externo que afectan el
clima en el que se
desarrollan las
actividades de la
organización, pero que
no tienen influencia
directa en ella.
Sociocultural
 Económico
Político Legal
 Tecnológico
Ecológico-Natural









Entre los principales factores externos incidentes sobre la diaria operación de las organizaciones se encuentran los siguientes:
1.    La tasa de inflación
2.    La productividad
3.    La tasa de empleo
4.    Los patrones de consumo
5.    Las paridades de las monedas
6.    La productividad del mercado
7.    La tendencia del mercado de valores
8.    La escolaridad de la población
9.    La evolución de la población económicamente activa

Otros factores socioculturales, demográficos y ambientales por considerar son:
  1. Las tasas de nacimiento, muerte y divorcio
  2. Los programas de seguridad social
  3. El ingreso per cápita
  4. Los valores culturales
  5. Los estilos de vida
  6. La confianza en el gobierno
  7. Los roles sexuales
  8. Los programas ambientales
  9. El manejo de los desperdicios y del material sujeto a reciclaje
  10. Los valores y las actitudes de la comunidad.

En relación con este último tema, es importante resaltar que, actualmente, la importancia concedida a la seguridad en general se manifiesta de distintas maneras; por ejemplo, en el aumento de pólizas de seguros, en la cantidad de sistemas de alarmas y de compañías privadas de protección, blindaje de automóviles, etc.
También se ha estudiado el hecho de que ahora los empleados tienen mayor lealtad hacia sí mismos que hacia su organización. Por otra parte, hoy se habla más de asociados, colaboradores, miembros de un equipo y autogerencia.Y se busca un equilibrio entre los aspectos de la vida personal y cotidiana del individuo y la administración de su tiempo de trabajo.

1.4 ESTRUCTURA  Y FUNCIONAMIENTO DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS.
El Departamento de Capital Humano es esencialmente de servicios.  Sus funciones varían dependiendo del tipo de organización al que este pertenezca, a su vez, asesora, no dirige a sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las operaciones de los departamentos.
Funciones:
ð       Organización de personal: determina la estructura del personal dependiendo del modelo de organización empresarial elegido.
ð       Planificación de Recursos Humanos: planifica las tareas vareadas tales como previsión de las necesidades de personal en un plazo medio o largo, ordenación de los puestos de trabajo, analizar planes de carrera.
ð       Reclutamiento y selección: si la empresa decide incorporar más personal a su plantilla deberá elegir primero la cartera de candidatos y posteriormente iniciar el proceso.
ð       Formación: dotar al personal de la flexibilidad necesaria para poder adaptarse a los cambios originados en el seno de la empresa.
ð       Sistemas de comunicación interna: se elaboran los medios para que la transmisión de información sea fluida y llegue oportunamente
ð       Administración de Recursos Humanos: incluye funciones como nominas, administración tributaria, seguridad social, control interno y contratos.
ð       Relaciones laborales: medidas de seguridad e higiene en el trabajo.
ð       Control de gestión: analiza los resultados de su función para poder subsanar las fallas.

1.5 PRONOSTICOS DE CAPITAL HUMANO
El primer paso en cualquier esfuerzo de planeación de recursos humanos es obtener una idea de lo que está ocurriendo en el flujo de personal que entra en la organización, permanecen en ella y luego salen. La manera en que el departamento de personal estima futuras vacantes de empleo es mediante el pronóstico. El personal de una organización constituye su recurso más importante y el que sólo puede ser adquirido mediante los esfuerzos de reclutamiento más efectivos. "La anticipación de los cambios en las necesidades de potencial humano para puestos específicos forma parte de la planeación de recursos humanos".
Los pronósticos traducen las causas de la demanda a cálculos específicos, a corto y largo plazos. Los planes a largo plazo son por necesidad cálculos de necesidades probables. Sin embargo, a medida que se conocen mejor las causas de la demanda y las técnicas de predicción, los cálculos se hacen más precisos.

Esta técnica se basa en los niveles de resultados esperados por la organización. El cálculo del pronóstico de personal puede elaborarse con base en:
§  Selección de un factor estratégico, por ejemplo, nivel de ventas, capacidad de producción, planes de expansión, para cada área de la empresa, cuyas variaciones afectan los requerimientos del personal.
§  Determinación de los niveles históricos de cada factor estratégico y los consecuentes.
§  Calculo de la fuerza laboral futura requerida para cada área funcional.
§  Proyección de los niveles futuros del personal en cada área, correlacionándolos con la proyección de los niveles (históricos y futuros) del factor estratégico correspondiente.
Las tareas de pronóstico de la demanda de personal son: obtener estimaciones de las direcciones en las cuales los indicadores guía se están moviendo. Y evaluar los efectos probables de estos eventos sobre el número y tipo de empleados que se necesiten para hacer el trabajo requerido.


1.6 INVENTARIO DE COMPETENCIAS DEL CAPITAL HUMANO
Cada persona posee, en mayor o menor grado, facultades únicas, las cuales pueden ser de extraordinaria valía para ella y para la organización. Al ponerlas en juego, la persona posee talentos únicos; esas facultades, pueden constituir pilares sobre los cuales fincar la competitividad. Por tanto, es imprescindible contar con un inventario de capital humano a fin de efectuar reemplazos, ascensos y transferencias.
El inventario de recursos humanos está integrado por una relación detallada de todos los expedientes del personal que integra la empresa en todos los niveles y áreas. Incluye antecedentes personales, escolaridad, conocimientos, experiencia, competencias, habilidades, pruebas psicométricas y de personalidad, puestos que han desempeñado fuera y dentro de la empresa así como detalle de sus evaluaciones, ascensos y vida laboral. Este sistema de información es básico para la toma de decisiones en el área de personal así como los planes de carrera.

1.7 PLANES DE CARRERA
Los mapas de sustitución o planes de carrera son una representación grafica de los puestos y por quienes son sustituidos en  la organización ante la eventualidad de que exista alguna vacante en el futuro, o de que se ascienda al personal que los ocupa. Un plan de carrera es un proyecto de formación individualizado. El profesional y su empresa negocian una especie de contrato, estableciendo sus respectivos compromisos.
El plan de carrera sirve para optimizar el capital humano y se basa en : análisis de puesto, la estructura organizacional, planes de crecimiento de la empresa, pronósticos, el inventario de recursos humanos, a clasificación de meritos, la evaluación de desempeño y el sistema de ascensos y promociones, entre otros.
La planeación de carrera tiene múltiples ventajas: promueve la realización del personal, conserva al personal clave, asegura la continuidad gerencial, incrementa la motivación, mejora el clima organizacional, reduce los índices de rotación, conserva e incrementa el capital intelectual.
Proceso para la planeación de carreras:
v  Análisis del plan estratégico corporativo
v  Análisis de puestos y competencias
v  Definición de objetivos
v  Identificación de puestos y análisis de puestos
v  Elaboración del mapa de carreras
v  Plan de desarrollo a cada puesto


 La organización tiene en los planes de carrera de sus profesionales una excelente oportunidad para motivarlos e implicarlos en la vida de la empresa, construyendo su futuro profesional en el marco de la cultura de empresa.

 CONCLUSIONES
Por capital humano entiendo que es todo un conjunto de competencias, habilidades y conocimientos que deben tener los individuos para ser autónomos y productivos dentro de una organización. Desde tiempo atrás este concepto estuvo presente, las personas sin darse cuenta administraban sus recursos, contando  con un factor  humano. Hoy en día las organizaciones para poder ser exitosas necesitan de un capital humano preparado y capacitado que se pueda enfrentan a los nuevos avances y desarrollos tecnológicos.
La planeación de recursos humanos es un proceso continuo y abarca todas las áreas y niveles de la organización y es útil para cualquier empresa, por pequeña que sea.  De aquí se desprende la gran importancia del departamento de capital humano, desde cómo está estructurado hasta cómo funciona, este se encarga de organizar, planear, reclutar y formar al personal idóneo para determinado puesto aplicando las técnicas necesarias.
Razón por lo cual el pronóstico, el inventario de competencias y los planes de carrera son muy importantes, porque determinan si el personal es idóneo para el puesto o no, el inventario nos proporciona información detallada del personal como su escolaridad, edad, domicilio, estado civil, experiencias laborales etc, mientras que los planes de carrera sirven para optimizar el capital humano y se basa en : análisis de puesto, planes de crecimiento de la empresa, pronósticos, el inventario de recursos humanos, todo ello para que en un futuro puedan acceder a puestos más altos.
Por último todo lo relacionado con el capital humano es de gran importancia saberlo, para llevarlo a la práctica ya que este concepto va de la mano de  la administración y como ya había mencionado el éxito de una empresa dependerá de su capital humano.




UNIDAD 2
INTRODUCCION
En este trabajo analizaremos el análisis de puesto que es un procedimiento por el cual se enlistan todas las actividades que se desarrollan dentro de una organización especificando el puesto requerido.
La utilidad que se da es de vital importancia ya que se utiliza de una forma muy variada y con esto se puede tener diferentes aplicaciones ya que la pueden utilizar para encauzar adecuadamente el reclutamiento de personal, también sirve para una  selección objetiva del personal. Las cuales son indispensables para las empresas.
También hablaremos de la necesidad legal que recurre a la ley federal del trabajo en la cual especifica cuáles son las condiciones de trabajo en el que realizaran sus labores los trabajadores, como también se menciona que el patrón puede rescindir de las labores del trabajador cuando este no cumpla con las reglas estipuladas o cuando no cumpla con su trabajo a en tiempo y forma,
En la necesidad sindical se habla que todo trabajador tiene derecho a formar un sindicato para el bienestar de ellos y para mejorar salarios, condiciones de trabajo y que tengan un trabajo estable y seguro.
Otro tema que analizaremos son las técnicas para la elaboración del análisis de puesto, ya que existen diferentes formas de realizar el análisis de puestos y conocer los datos necesarios y precisos con los  debemos  contar también hay que saber elegir cual es la que mas nos conviene para el tipo de puesto que deseamos conocer.
Las técnicas que mas se utilizan son cuatro, la primera es la entrevista consiste en obtener los datos relativos al puesto que se desea analizar, por medio de un contacto directo y verbal con el ocupante del puesto o con su jefe inmediato, la segunda es la observación directa esta nos ayuda cuando se emplea demasiado el esfuerzo físico ya que este se puede observar, el tercer método es el cuestionario en el cual se emplean por escrito todas las indicaciones posibles sobre el puesto, su contenido y sus características.
Por ultimo analizaremos los modelos considerados para el análisis de puesto. La selección de un método específico dependerá de los objetivos para los cuales se va a usar la información y del enfoque que sea más factible para una organización en particular


2. ANALISIS DE PUESTOS
Esta unidad  es referente a la descripción y análisis  de puestos desde su proceso hasta su importancia, así como la variedad de técnicas que aplican los analistas para llevar a cabo todo este proceso, también veremos la necesidad legal, es decir, las condiciones en que un trabajador va laborar.

2.1 CONCEPTO Y UTILIDAD DEL ANALISIS DE PUESTOS
Se denomina Análisis de Puestos al procedimiento a través del cual se determinan las actividades   y naturaleza de los puestos   y los tipos de personas (en términos de capacidad y experiencia), que deben ser contratadas para ocuparlas. Proporciona datos sobre los requerimientos del puesto que más tarde se utilizan para desarrollar las descripciones del puesto (lo que implica el puesto) y las especificaciones del puesto (el tipo de persona que se debe contratar para cubrirlo).
Como supervisor o gerente, por lo general se tratará de obtener uno o más de los siguientes tipos de información por medio de la realización de análisis de puestos:
·         Actividades del Puesto. Primero, por lo general se obtiene información sobre las actividades reales de trabajo desempeñadas tales como limpieza, cortar, galvanizar, codificar o pintar. En ocasiones, tal lista indica también cómo, por qué y cuándo un trabajador desempeña cada actividad.
·         Comportamientos Humanos. Podría reunirse información también sobre comportamientos humanos tales como sensibilidad, comunicación, toma de decisiones y escritura. En este punto se incluiría información referente a las exigencias personales del puesto en términos de gasto de energía, caminar largas distancias y otros.
·         Máquinas, Herramientas, Equipo y Auxiliares utilizados en el trabajo. Aquí se incluye información sobre los productos fabricados, los materiales procesados, el conocimiento que se maneja o se aplica (como física o derecho) y los servicios proporcionados (como asesorías o reparaciones).
·         Estándares de Desempeño. También se reúne información con respecto a los estándares de desempeño (por ejemplo, en términos de cantidad, calidad o tiempo dedicado a cada aspecto del trabajo), por medio de los cuales se evaluará al empleado en ese puesto.
·         Contexto del Puesto. En este punto se incluye información referente a cuestiones como condiciones físicas del trabajo, horario del trabajo y el contexto social y organizacional; por ejemplo, en los términos de la gente con la que el empleado deberá interactuar normalmente. También podría incluirse aquí información referente a los incentivos financieros y no financieros que conlleva el empleo.
·         Requisitos de Personal. En resumen, por lo general se reúne información con respecto a los requisitos humanos del puesto tales como los conocimientos o habilidades relacionados con el mismo (educación, capacitación, experiencia laboral, etc.), así como los atributos personales (aptitudes, características físicas, personalidad, intereses, etc.) que se requieren.
Utilidad del análisis de puestos
La utilidad de que la empresa cuenta con los análisis de todos sus puestos es muy variada, toda vez que el conocer al detalle las funciones a realizar y lo necesario para ello, puede tener           diferentes             aplicaciones,            que     a  continuación       se        mencionan:
 a) Para encauzar adecuadamente el reclutamiento de personal
b) Como una valiosa ayuda para una selección objetiva de personal
c) Para establecer programas adecuados de capacitación y desarrollo de personal.
d) Como base para la calificación de méritos
e) Como elemento primario de estudios de evaluación de puestos
f) Como parte integral de manuales de organización.
g) Para orientar y obviar discusiones de contratación, tanto individual como colectiva.
h) Para fines contables y presupuestales.
 i) Para estructurar sistemas de higiene y seguridad industrial
 j) Para posibles sistemas de incentivos
k) Para determinar montos de fianzas y seguros
 l) Para efectos de planeación de recursos humanos (incluyendo la elaboración de análisis proyectados hacia el futuro)
m) Para efectos organizacionales
 n) Para efectos de supervisión
 o) Como valioso instrumento en auditorías administrativas
 p) Como técnica inicial de una mejor administración de recursos humanos
.

2.2 NECESIDAD LEGAL Y SINDICAL
NECESIDAD LEGAL
La Ley Federal del Trabajo, en su artículo 25, fracción III,  establece que deberá tenerse por escrito “el servicio o servicios que deban prestarse, los que se determinarán con la mayor precisión posible”. Asimismo, el artículo 47, fracción XI, nos dice que el patrón podrá rescindir el contrato de trabajo, sin incurrir en responsabilidad, al “desobedecer el trabajador al patrón o a sus representantes, sin causa justificada, siempre que se trate del trabajo contratado”. Por último, el artículo 134 en su fracción IV marca como obligación de los trabajadores “ejecutar el trabajo con la intensidad, cuidado y esmero apropiados y en la forma, tiempo y lugar convenidos”.
Las tres disposiciones señaladas requieren que se estipule con toda claridad y presesión cuál es el trabajo a desarrollar en cada puesto y las modalidades del  mismo, ya que de otra forma se carecería de base para regular entre contratante y contratado.
                                                    
A pesar de esto, es frecuente encontrar contratos de trabajo en los que se da escasa importancia a la definición de funciones, ocupándose más bien de aspectos que regulen la relación, olvidando la esencia de esta: es decir, se atiende a posibles causas de conflicto, en detrimento de la verdadera materia de trabajo.
NECESIDAD SOCIAL
El hombre moderno pasa una parte considerable de su tiempo integrado al trabajo. Si a esto agregamos que las ocho horas diarias que destina a ello constituyen un 30% de la vida que pasa en estado de vigilia, se hará necesario reflexionar que durante ese tiempo no puede renunciar a su personalidad, intereses, sentimientos, etcétera, y que por tanto, requerirá que su trabajo constituya una forma de realización de sus potencialidades.
Si por el contrario, las labores que desempeña le causan ansiedad, monotonía o simplemente le disgustan, se tendrá a un hombre que ha sido rebajado a la categoría de componente de la maquinaria productiva. Así, urge determinar el contenido de cada puesto, sus características y los requerimientos deseables de quien vaya a ser su titular, a fin de conjugar los intereses de este con el trabajo a realizar.
 NECESIDADES DE EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD
La eficiencia en el trabajo y la productividad son motivo de preocupación constante entre los administradores; es por ello que la especialización la división del mismo, la capacitación y el desarrollo de los recursos humanos, se buscan afanosamente. Sin embargo, para llegar a una autentica división de funciones y a una mayor productividad se requiere empezar con un estudio analítico del trabajo a nivel de los puestos que componen la organización. Como antes se menciono, la existencia del análisis de puestos se justifica en todo tipo de organizaciones, sin importar el régimen social y político al que pertenezcan.
TERMINOLOGIA BÁSICA
El uso de un lenguaje técnico adecuado es necesario para cualquier profesional. La administración empieza a tener su propia terminología y conviene trabajar al respecto a fin de utilizar denominaciones aceptadas que faciliten la comunicación.          
NECESIDAD SINDICAL
 El origen de la palabra viene de Grecia. El de la idea viene de mucho. (síndico) es un término que empleaban los griegos para denominar al que defiende a alguien en un juicio; protector. En Atenas en particular se llamó síndicos a una comisión de cinco oradores públicos encargados de defender las leyes antiguas contra las innovaciones. Y ya más adelante, se utilizó la palabra síndico con valor adjetivo para denominar aquello que afectaba a la comunidad o que era comunitario. La palabra está formada por el prefijo (syn), que significa "con", más díke) = justicia, de la misma familia que (díkaios) = justo y otros. Es decir que a partir del origen griego podemos entender claramente el concepto de síndicos y sindicaturas, pero no el de sindicalistas y sindicatos.
No es esa la etimología de sindicato, aunque de ahí procede también. Lo curioso es que le vaya como anillo al dedo al actual concepto español de sindicatos, que hemos heredado de la C.N.S. (Confederación Nacional de Sindicatos).
El régimen nacionalsindicalista, en 1938 prohibió los sindicatos y en su lugar y con su mismo nombre construyó la C.N.S., a la que estaban afiliados de oficio todos los trabajadores por el hecho de serlo: es decir que esa Organización Sindical era cualquier cosa menos una confederación de sindicatos, como mentía su nombre. Y por si fuera poco, tenía la virtud de la verticalidad: trabajadores y empresarios formaban parte del mismo sindicato, porque pertenecían al mismo sector. A lo que más se parecía era a una sindicatura del trabajo formada por síndicos laborales, que intervenían de oficio en todo aquello que tuviera que ver con el derecho al trabajo.
Esta especie de cuerpo de síndicos de los trabajadores estaba formado por cerca de treinta mil funcionarios, que se costeaban con las cuotas que se le descontaban de la nómina a todo trabajador. Esta sindicatura laboral tenía un apéndice judicial denominado Magistratura del trabajo. Es decir que toda la llamada Organización Sindical respondería casi milimétricamente al concepto original griego, en el que hubiese correspondido a la institución el nombre de sindicatura, y el de síndicos a los que trabajaban en ella; pero de ninguna manera el de sindicatos.

¿Qué es un Sindicato? 2
Es la asociación de trabajadores constituida para unirse íntimamente con el objeto de defender sus derechos laborales y la conquista de nuevos. Se fundamenta, pues, en la unidad monolítica de los trabajadores ante necesidades comunes de clase explotada. El sindicato es la expresión más legítima de la clase obrera organizada, la que gracias a su unidad, organización y constancia en la lucha ha conseguido derechos que, de otro modo, no hubiera sido posible. Por esa razón, los sindicatos son ardorosamente combatidos por los patrones explotadores y gobiernos antidemocráticos, habiendo tenido necesidad de intensificar las luchas extremadas con huelgas y paros generales, para que se les reconozca mínimas conquistas, muchas veces escamoteadas por intervención de los organismos estatales parcializados con los intereses patronales, que tratan por todos los medios de desconocer el derecho de reunión o asociación, normados por nuestra Constitución Política.

También se puede definir el Sindicato como la organización continua y permanente creada por los trabajadores para protegerse en su trabajo, mejorando las condiciones del mismo mediante convenios colectivos refrendados por las Autoridades Administrativas del Ministerio de Trabajo. En esta situación será más factible conseguir mejoría en las condiciones de trabajo y de vida; sirviendo también para que los trabajadores expresen sus puntos de vista sobre problemas que atañen a toda la colectividad.
Los Objetivos de los Sindicatos:
Los objetivos son los logros que buscan alcanzar los sindicatos, para responder a las necesidades de quienes forman parte de él. Los objetivos dejan muy claro cuáles son las finalidades para las que fue creada la organización sindical .Aunque cada organización sindical puede tener objetivos muy variados, existen cinco de ellos que siempre le dan razón de ser a todo sindicato. Estos objetivos orientan toda acción de las organizaciones sindicales en su lucha por dignificar las condiciones de vida de los trabajadores y trabajadoras.

Estos cinco objetivos son:
1. Un salario justo
Los sindicatos buscan que quienes trabajan tengan un salario adecuado y digno, que les permita cubrir sus necesidades y las de sus familias en alimentación, salud, vivienda, educación, vestido y recreación.

2. Mejores condiciones de trabajo.
Las condiciones de trabajo son un complemento indispensable del salario. Las trabajadoras y los trabajadores tienen el derecho a que las condiciones en que laboran no les afecten ni física ni mentalmente.
Todos los sindicatos deben buscar que las personas afiliadas disfruten de condiciones laborales que no les afecten en su salud y dignidad. Por ejemplo, los sindicatos luchan por jornadas de trabajo justas y adecuadas al tipo de labor que se realiza, por descansos y vacaciones oportunas, por implementos de protección cuando las tareas que ejecutan las personas así lo requieran.
En una fábrica de ropa también el sindicato lucha por asientos adecuados y confortables, por aire fresco, por buena iluminación, por servicios sanitarios limpios, en buen estado y en cantidad suficiente, por agua potable, en fin, por todas las condiciones que hagan a las trabajadoras y trabajadores personas dignas.

3. Empleo estable para toda persona
No basta con tener trabajo, es importante que el empleo sea estable, regulado por leyes que protejan contra despidos injustos, principalmente cuando el trabajador y la trabajadora han entregado lo mejor de sus años y toda su experiencia para el desarrollo de su empresa y de su país .Las mujeres han sufrido tradicionalmente muchos problemas con el empleo.
Por un lado, les cuesta más conseguirlo y, por otro, generalmente se les asignan los puestos más mal pagados o se les paga menos salario que a los varones por ejecutar las mismas labores. Es de unos años para acá que se está dando una creciente incorporación de la mujer en las distintas ramas de la economía. Para ellas el sindicato tiene como objetivo garantizar que su incorporación laboral no se dé en forma desventajosa y que se respeten y promuevan los derechos de su condición particular.

4. Mejoramiento de las reivindicaciones sociales y económicas
Para proteger y garantizar el mejoramiento de los sectores laborales, es necesario crear leyes y luchar para que éstas se cumplan. Por esta razón el sindicalismo constantemente busca que los Estados promulguen leyes y decretos que garanticen la continuidad de sus conquistas y el mejoramiento social y económico de las personas trabajadoras. Para que las leyes se respeten y se cumplan, es necesario que todas las personas trabajadoras y estén unidos y organizados.

5. La permanente democratización:
El respeto a los Derechos Humanos es una de las luchas más importantes que los trabajadores pueden realizar desde sus organizaciones sindicales. El reconocimiento de los derechos de libre asociación, de pensamiento y de expresión implica luchar por la democratización de sus países. También es importante que los sindicatos participen en la vida política de las naciones, para vigilar y supervisar que los gobiernos sean justos en sus políticas económicas y sociales.

Es importante que los trabajadores y trabajadoras participen y ejerzan control sobre aquellas decisiones que les afectan directa o indirectamente, tanto a nivel de la sociedad y del Estado, como también al interior de sus mismas organizaciones. Así, la lucha por la democratización también debe darse dentro de los sindicatos. Sólo practicando la democracia a lo interno de las organizaciones se fortalecerán las bases democráticas de la sociedad entera. Esto es especialmente importante para las trabajadoras y los jóvenes.
Es muy importante promover y posibilitar la participación directa de las mujeres y jóvenes dentro de la organización sindical; el estímulo a esta participación democrática como delegadas, afiliadas, o formando parte de las directivas, garantiza que las decisiones del sindicato correspondan a un mayor grado de consenso.

2.3 TÉCNICAS  PARA LA ELABORACIÓN DEL ANÁLISIS DE PUESTOS
Existen diversas maneras de obtener los datos necesarios para los formularios de análisis de puestos. El analista debe examinar las ventajas y desventajas de cada una de ellas, y sus distintos grados de precisión para seleccionar la que más convenga a su situación especial.
Los métodos más utilizados para la descripción y análisis de puestos suelen ser los siguientes:
1.    Observación directa.
2.    Cuestionario
3.    Entrevista directa
4.    Métodos mixtos
A continuación se verán por separado cada uno de los métodos para la descripción y análisis de puestos.
Método de observación directa
Es uno de los métodos más utilizados, tanto por su eficiencia como por ser históricamente uno de los más antiguos. Su empleo es muy eficaz en estudios de micromovimientos , así como de tiempos y métodos. El análisis del puesto se realiza con la observación directa y dinámica del ocupante en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analista de puestos anota en una “hoja de análisis de puestos” los puntos clave de sus observaciones. Es lo más adecuado para trabajadores que realizan operaciones manuales o de carácter sencillo y repetitivo.
Los puestos rutinarios y repetitivos permiten el uso del método de observación directa debido a que el amplio contenido de tareas manuales se  puede verificar fácilmente por medio de la observación visual. Por lo general se recomienda complementar con una entrevista hecha al ocupante o a su superior.
La observación directa es lenta, costosa y potencialmente menos precisa y confiable que las otras técnicas de obtención de datos. Es posible que los resultados tengan poca precisión porque el observador puede dejar de notar actividades que no se efectúan de manera regular o periódica, pero que son igualmente importantes. Es el método idóneo en ciertas ocasiones, en especial cuando la labor es manual y repetitiva.
1. Caracteristicas del método de observación directa
·         La obtención de datos sobre un puesto se hace mediante la observación visual de las actividades del ocupante del puesto, realizada por el analista especializado.
·         Mientras la participación que tiene el analista en la obtención de los es activa, la participación ocupante es pasiva.
2. Ventajas del método de observación directa
·         Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola fuente (analista de cargos) y al hecho de que ésta sea ajena  a los intereses de quien ejecuta el trabajo
·         No requiere que el ocupante de cargo deje de realizar sus labores.
·         Método ideal para aplicarlo en cargos sencillos y repetitivos.
·         Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la fórmula básica del análisis  de cargos (qué hace, cómo lo hace, y por qué lo hace).
3. Desventajas del método de observación directa
·         Costo elevado por que el analista de cargos requiere  invertir bastante tiempo para que el método sea completo.
·         La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del cargo, no permite obtener datos importantes para el análisis.
·         No se recomienda aplicarlo  en cargos  que no sean sencillos ni repetitivos.
·         Se aconseja que este método se aplique en combinación  con otros para que el análisis sea más completo y preciso.
Método del cuestionario
El análisis se efectúa al solicitar al personal (generalmente de los ocupantes del puesto por analizar o sus jefes o supervisores) que conteste un cuestionario para el análisis del puesto, que responda por escrito todas las indicaciones posibles sobre el puesto, su contenido y sus características.
Si se tratara de un gran número de puestos similares y de naturaleza rutinaria y burocrática, es más económico y rápido hacer un cuestionario que se les distribuya a todos los ocupantes de esos puestos. Debe ser un cuestionario hecho a la medida que permita obtener las respuestas correctas y una información que pueda ser utilizada. Un requisito de este cuestionario es que se someta primero a uno de los ocupantes y a su supervisor para probar la pertinencia y adecuación de las preguntas, así como para eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones, las lagunas o las dudas en las preguntas.
1. Caracteristicas del cuestionario  
·         La obtención de datos sobre un puesto se realiza por medio del llenado de un cuestionario que realiza el ocupante del puesto o su superior para el análisis de puesto.
·         Mientras la participación el analista de puestos en la obtención de los datos (llenado del cuestionario) es pasiva. La participación del ocupante (quien lo contesta) es activa.
2. Ventajas del cuestionario
·         El cuestionario puede ser contestado, por los ocupantes del puesto o por sus jefes directos, de manera conjunta o secuencial, con ello se obtiene una visión más amplia del contenido y de sus características, además de contar con la participación de varios niveles.
·         Es el método más económico para el análisis de puestos.
·         Es el método más completo; el cuestionario puede ser distribuido a todos los ocupantes de los puestos, contestados por ellos y devuelto con relativa rapidez. Esto no ocurre con los demás métodos para el análisis de puestos.
·         Es el método ideal para analizar puestos de alto nivel, sin afectar el tiempo y las actividades de los ejecutivos.
3. Desventajas del cuestionario
·         El cuestionario está contraindicado para puestos de bajo nivel, en los cuales los ocupantes pueden tener dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.
·         Exige planeación y realización cuidadosa.
·         Tiende a ser superficial y distorsionado.
Método de la entrevista
El  método más flexible y productivo es la entrevista que el analista de puestos le hace al ocupante del puesto. Si la entrevista está bien estructurada, se puede obtener información sobre todos los aspectos del puesto, sobre la naturaleza y la secuencia de las diversas tareas que lo componen y sobre los porqués y cuándos.
Se puede desarrollar en relación con las habilidades que se requieren para el puesto, además es posible cruzar informaciones obtenidas de ocupantes de otros puestos similares, verificando las discrepancias en la información; y si es necesario, se pueden realizar consultas al supervisor inmediato para asegurarse de la validez de las declaraciones obtenidas. Garantiza una interacción directa entre analista y empleado, lo que permite la eliminación de dudas y sospechas, especialmente en el caso de empleados difíciles o reacios. Últimamente, es el método preferido entre los responsables de la planeación del análisis de puestos. Se basa en el contacto directo y en los mecanismos de colaboración y de participación. 
El método de la entrevista directa consiste en obtener los datos relativos al puesto que se desea analizar, por medio de un contacto directo y verbal con el ocupante del puesto o con su jefe inmediato. Se puede hacer solo con uno de ellos o con ambos, juntos o separados.


            
Las entrevistas directas constituyen una forma efectiva de obtener información sobre un puesto. El analista se asegura de tener una lista de verificación a mano para no omitir ningún aspecto esencial. Su contacto directo con el entrevistado le permite explorar con facilidad puntos que de otra manera no estarían claros. Tanto las personas que desempeñan el puesto como los supervisores se incluyen en la entrevista. Con frecuencia el analista solo se entrevista con un limitado número de trabajadores al principio y a continuación lo hace con el supervisor para verificar la información obtenida. Este proceso permite logar un alto nivel de precisión, pero es de alto costo y demanda mucho tiempo para llevarlo a cabo.
1.    Características de la entrevista directa

·         La obtención de datos sobre el puesto se hace por medio de una entrevista, con preguntas y respuestas verbales entre el analista y el ocupante del puesto.
·         La participación es activa, tanto del analista como del ocupante del puesto en la obtención de los datos.

2.    Ventajas de la entrevista directa

·         Obtención de los datos del puesto a través de las personas que mejor lo conocen.
·         Posibilidad de discutir y aclarar todas las dudas.
·         Es el método de mayor convivencia y el que proporciona un mayor resultado en el análisis, debido a la obtención estandarizada y racional de los datos.
·         No tiene contraindicaciones: se puede aplicar a puestos de cualquier tipo o nivel.

3.    Desventajas de la entrevista directa

·         Una entrevista mal dirigida puede llevar a reacciones negativas en el personal, que resultan en una falta de comprensión y no aceptación sus objetivos.
·         Posibilidad de una confusión entre opiniones y hechos.
·         Pérdida de tiempo si el analista de puestos no se prepara bien para esa tarea.
·         Costo operacional elevado: se necesitan analista con experiencia y la paralización del trabajo del ocupante.
Métodos mixtos 
Es evidente que cada uno de los métodos de obtención de información para el análisis del puesto tiene ciertas características, ventajas y desventajas. Para neutralizar las desventajas y sacar el mayor provecho posible de las ventajas, la opción es utilizar métodos mixtos. Estos son combinaciones eclécticas de dos o más métodos de análisis, Los métodos mixtos más utilizados son:
·         Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del puesto, este ultimo llena el cuestionario y después es sometido a una entrevista rápida, con el cuestionario como referencia.
·         Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para ampliar y aclarar los datos obtenidos.
·         Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.
·         Observación directa con el ocupante y entrevista con el superior.
·         Cuestionario y observación directa, ambos con el ocupante
·         Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante, entre otros.
En la elección de una de estas combinaciones se deben considerar tanto las particularidades de la empresa como los objetivos del análisis y la descripción de puestos, el personal disponible para la tarea, etcétera.
El análisis de puestos permite conocer, estudiar, conocer las actividades que desarrolla un trabajador en su puesto de trabajo, así como los requisitos indispensables para su eficaz desempeño.
Un punto importante del análisis es que revelaría la importancia y frecuencia del uso de la tarea para el desempeño exitoso del puesto.

2.4 MODELOS CONSIDERADOS PARA EL ANALISIS DE PUESTOS: PERFIL CLASICO, DE ALTO RENDIMIENTO Y COMPETENCIA LABORAL
Tradicionalmente el análisis de puestos se ha realizado de diversas maneras, ya que las necesidades organizacionales y los recursos para llevar a cabo tal análisis difieren. La selección de un método específico dependerá de los objetivos para los cuales se va a usar la información y del enfoque que sea más factible para una organización en particular.
Antes de recopilar información sobre puestos específicos, es necesario informar a los empleados las razones que llevaron a la empresa a efectuar el análisis de puestos. Esta explicación y el comentario de que los resultados del trabajo se conocerán en todo el trabajo se conocerán en todos los niveles haciendo llegar a cada persona una descripción específica de su función, evitaran desconciertos y rumores entre los empleados pueden sentirse amenazados y se resistirán a colaborar en el proceso de obtención de información.
Otro importante paso preliminar consiste en que el analista se familiarice con la organización en sí y con su entorno externo. Debe conocer a fondo el propósito, la estrategia, la estructura, los insumos (personal, materia prima y procedimientos) y los productos de la organización (objetos y servicios).
Cuando el analista posee un grado adecuado  de conocimiento del entorno la organización, el trabajo y los empleados, y los empleados comprenden el objetivo de la labor de obtener información para el análisis de puestos, el analista:
§  Identifica los puestos que es necesario analizar
§  Elabora un cuestionario para el análisis de puesto
§  Obtiene información para el análisis de puestos
IDENTIFICACION DE PUESTOS                       
Antes de obtener información específica, los analistas identifican los distintos puestos que existen en la organización. En las compañías de grandes dimensione el analista tal vez tenga que utilizar listas derivadas de los registros de la nomina, de organigramas y de discusiones con los empleados y supervisores. Si se efectuó antes de un análisis de puestos, los analistas deben tener acceso a los registros anteriores para identificar muchos de los puestos de la compañía. Las presiones originadas por la competencia internacional obligan a las compañías a estructurar sus clasificaciones de puestos en categorías menos numerosas y más generales, lo que simplifica esta fase del análisis de puestos.
DESARROLLO DEL CUESTIONARIO
Los analistas desarrollan generalmente una serie de cuestionarios que les permitan obtener información. Este procedimiento garantiza que la información sea consciente y homogénea en todos los casos. Mediante un programa de análisis de puestos se identifican deberes, responsabilidades, habilidades y niveles de desempeño del puesto que se investiga. Es importante utilizar siempre cuestionarios idénticos para puestos similares. El analista se esfuerza en lograr que la información que recopila refleje las diferencias reales entre un puesto y otro, y no las diferencias que pueden generar la inconsciencia en las preguntas formuladas.
El departamento de personal no está limitado, ni debe limitarse, a utilizar un solo formulario para obtener información sobre puestos muy similares entre sí. Con frecuencia los puestos de carácter técnico deben evaluarse independientemente de los puestos de carácter gerencial, y estos de los de carácter secretarial. El secreto radica en usar un solo cuestionario para un mismo puesto.
Nivel e identificación. El cuestionario  comienza con una identificación clara del puesto y cómo encaja dentro de un departamento y una división de la organización. La estructura básica de la organización puede variar con el transcurso del tiempo, por lo que un puesto  pase de un departamento a otro, o incluso a una división distinta.
Deberes y responsabilidades. Para ser útil, el formulario debe establecer el propósito u objetivo del puesto, las distintas acciones que la persona lleva a cabo para cumplir sus obligaciones y una descripción adecuada de estas acciones y las de eficiencia requieren que haya un máximo de especialización, menor diversidad y mínima autonomía. Por eta razón el proceso de incrementar el nivel de eficiencia de un puesto puede hacerlo menos satisfactorio. De la misma manera, los trabajos muy satisfactorios pueden ser menos eficientes. No existe una solución sencilla para esta disyuntiva, que en todos los casos requiere tratar de encontrar un punto de equilibrio entre los elementos conductuales y la eficiencia.
Cuestionarios. Por lo regular los cuestionarios son rápidos y económicos de usar. El analista de puestos puede administrar un cuestionario estructurado para los empleados, quienes identifican entonces las tareas que desempeñan. En algunos casos, los empleados carecen de habilidades verbales, condición que hace que este método sea de menor utilidad. Además, algunos empleados tienden a exagerar el significado de sus tareas, atribuyéndose más responsabilidad que la que realmente tienen.
Observación. Cuando se utiliza el método de observación el analista de puestos presencia el desempeño del trabajador mientras éste realiza las tareas del cargo; luego, registra sus observaciones. Este método se usa principalmente para recopilar información sobre los puestos que requieren de habilidades manuales, como los de operadores de maquinas. También ayuda al analista a identificar interrelaciones entre tareas físicas y mentales. Sin embargo, la observación por sí sola, es un medio insuficiente para realizar un análisis de puestos, particularmente cuando las habilidades mentales son dominantes en un trabajo. La observación de un analista financiero en el trabajo no revelaría mucho acerca de los requisitos del puesto.
Entrevistas.  También se puede obtener una comprensión del puesto al entrevistar tanto al empleado como al supervisor. Por lo regular el analista, entrevista primero al empleado y lo ayuda a describir los poderes a su cargo. Posteriormente, el analista se pone en contacto con el supervisor para obtener información adicional, para verificar la exactitud de la información obtenida del empleado y para aclarar ciertos puntos.
Registro del empleado.  En algunos casos, la información del análisis de puestos se recopila haciendo que los empelados describan sus actividades diarias de trabajo en un diario o en una bitácora. Con este método, tendrá que superarse el problema de que los empleados tienden a exagerar la importancia de su puesto. Aun así, se puede obtener una comprensión valiosa de puestos altamente especializados, como por ejemplo, el de un terapeuta recreativo.
Combinación de métodos.  Por lo regular un analista de puestos no usa un método de análisis de puestos en forma exclusiva. Con frecuencia es más pertinente utilizar una combinación de métodos. Al analizar los puestos de oficina o administrativos, el analista podría usar cuestionarios apoyados por entrevistas y por una observación limitada. Al estudiar los puestos del área de producción, las entrevistas complementadas con amplias de observaciones del trabajo permitirán obtener los datos necesarios. Básicamente, el analista debe usar una combinación de técnicas necesarias para la obtención de descripciones y especificaciones exactas de los puestos.
TECNICAS PARA EL REDISEÑO DE PUESTOS
Con frecuencia el punto de interés primordial para los gerentes de línea y los diseñadores de puestos es decidir si un puesto debe poseer mayor o menor nivel de especialización.
Bajo nivel de especialización.
Cuando los puestos no están suficientemente especializados los diseñadores pueden optar por una simplificación del puesto. Las tareas que antes se incluían en un solo puesto de trabajo pueden repartirse entre dos o más y se identifica y elimina toda  labor que no sea estrictamente necesaria.
El riesgo que se corre al simplificar un puesto de trabajo consiste en que la labor puede volverse monótona, lo que a su vez ocasiona errores o que la persona busque otra ocupación.

Alto nivel de especialización.
En muchos casos los trabajos rutinarios muy especializados, como es el caso de muchos puestos de trabajo en diversas fábricas, ofrecen limitado interés para muchas personas educadas, que solo por necesidad económica aceptan estas posiciones. A menudo, estos trabajos brindan pocas oportunidades de autorrealización, reconocimiento psicológico y otras fuentes de satisfacción laboral.
A fin de incrementar la calidad de la vida laborar de las personas que desempeñan estos puestos los diseñadores pueden utilizar diversas técnicas que hagan más interesante el trabajo. Las más comunes son:
Ø  La rotación
Ø  La inclusión de nuevas tareas
Ø  El enriquecimiento del puesto
Ø  Los grupos autónomos de trabajo

2.5 PRACTICA
Análisis y descripción de puestos
§  Lorenzana del Ángel verónica
§  Mejía Zúñiga Elizabeth Guadalupe
§  Santos Escutia Imelda Sofía
CONCLUSIONES
El análisis de puestos es muy importante para la contratación de nuestro capital humano ya que es el proceso por el cual se determina la información  pertinente relativa a un trabajo específico mediante la observación y el estudio. Es la determinación de las tareas que componen un trabajo  y de las habilidades, conocimientos, capacidades y responsabilidades requeridos del trabajador para su adecuado ejercicio  y que diferencia el trabajo de todos los demás.
Además la importancia del puesto radica en que se encuentran en todos los niveles, se presenta gráficamente en el organigrama, el conjunto de puestos forman una función, etc.
Por otro lado el hombre moderno pasa una parte considerable de su tiempo integrado al trabajo. Si a esto agregamos que las 8 horas diarias que destina a ello constituyen un 50% de la vida que pasa en estado de vigilia, se hará necesario reflexionar que durante ese tiempo no puede renunciar a su personalidad, interés, sentimientos, etc. Y que por tanto, requerirá que su trabajo constituya una forma de realización de sus potencialidades. Por el contrario las labores que desempeña le causan ansiedad, monotonía o simplemente les disgustan, se tendrá un nombre que ha sido rebajado a la categoría de componente de la maquinaria productiva. Todo esto es referente a lo que se dijo de la necesidad legal.
El análisis de puestos utiliza diversa técnicas como son los cuestionarios, las entrevistas, la observación, registros de empleados, combinación de métodos y demás. También se basa de modelos para llevar a cabo dicho análisis.
Esta unidad trato más que nada de cómo se lleva a cabo el proceso de análisis de puestos así como su descripción detallada, técnicas, métodos y todas herramientas necesarias que se requieren para este trabajo

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